Estudio de las Competencias Interpersonales Claves para un Equipo Efectivo de Manejo de Proyectos

Por: Edna E. Hernández Bonilla, SPHR, SCP, PhD candidate 

Catedrática

Departamento de Administración de Empresas

Universidad de Puerto Rico en Aguadilla

RESUMEN

El objetivo de este estudio es brindar mayor información con respecto a la importancia del aspecto humano dentro del campo de la gerencia de proyectos.  La investigación se enfocó en identificar cuáles son las competencias interpersonales claves para el éxito de un proyecto.  El problema que se plantea como eje de la investigación gira en torno al dilema que enfrentan los patronos a la hora de identificar candidatos idóneos para formar equipos de manejo de proyectos de manera que se asegure el éxito del proyecto.  Este problema se presenta tanto en la búsqueda de recursos internos como externos a la organización porque plantea un conflicto ante la práctica generalizada de reclutar y/o de seleccionar empleados dando un mayor énfasis a los conocimientos y obviar, o no considerar, aquéllas competencias interpersonales que aseguren el desempeño satisfactorio de los integrantes de un equipo de proyectos.  En resumen, esta investigación pretende identificar cuáles son las competencias interpersonales necesarias para ser un integrante de un equipo de proyectos. Al mismo tiempo, la información recogida se presenta como herramienta de aplicación a las áreas de reclutamiento, selección y adiestramiento. El diseño del estudio es uno “no experimental de tipo transaccional”, lo que significa que se llevó a cabo buscando en lo posible una aproximación desde su dinámica natural. Los diseños transaccionales correlacionales o causales buscan describir correlaciones entre variables o relaciones causales entre variables, en uno o más grupos en un momento determinado (Hernández Sampieri et al., 2003)  El instrumento utilizado en esta investigación fue un cuestionario, previamente validado del estudio de Anglada, Tejero y Ruiz-Barquín (2012), para trabajo en equipo. En adición, el contenido del cuestionario fue previamente validado por un panel de expertos en los campos asociados a la investigación. El mismo fue distribuido a una población de sobre cien gerentes de proyectos logrando una muestra de 61 participantes los cuales laboran para empresas existentes en el área de Aguadilla, Puerto Rico, y que se dedican a la administración y manejo de proyectos.

EL PROBLEMA 

Debido al escenario altamente globalizado que caracteriza al mundo de los negocios hoy día, los líderes de proyectos enfrentan retos de alta complejidad, tanto en trasfondos laborales como culturales. Por lo que al momento de seleccionar los integrantes de un equipo de proyectos los profesionales de recursos humanos, se enfrentan a la tarea de evaluar niveles variados de experiencia y conocimiento técnico que los candidatos tienen para ofrecer (Project Management Institute, 2013).   Saynish (2010), considera que debido al dinamismo de los mercados globales y al énfasis en el uso de la tecnología, tanto los patronos como los empleados, se enfrentan a nuevos retos que presenta la Nueva Era del Conocimiento. Esta nueva era se caracteriza por puestos que exigen mayores niveles de educación y mayor número de destrezas variadas. Por ejemplo,  el ejercicio de reclutar en la actualidad, requiere identificar no sólo los niveles de educación y experiencia, sino también las destrezas de pensamiento crítico, la habilidad en la solución de problemas como también destrezas de aplicación tecnológica. Según numerosos estudios éstas destrezas serán las que predominen entre las más buscadas en los próximos años. Como prueba de esto, incluso para los puestos dentro de la manufactura, los patronos actuales buscan que los candidatos posean mayores destrezas en matemáticas, lectura y comunicación (Dessler, 2013).

En el Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide (2013), se define un equipo de manejo de proyectos como un conjunto de individuos seleccionados de entre diferentes grupos, que poseen conocimientos en diferentes áreas específicas, y al mismo tiempo poseen destrezas particulares que son necesarias para llevar a cabo un proyecto. Según la mencionada guía, la estructura y características de este equipo de trabajo pueden variar grandemente.  Por lo tanto, cuando una empresa globalizada que utiliza el manejo de proyectos como medio de operación, requiere organizar diferentes equipos para diferentes proyectos, dicha empresa se enfrenta ante el problema de identificar cuál debe ser el conjunto de habilidades y conocimientos que deben caracterizar a los integrantes de determinado equipo de manejo de proyectos.

El origen de esta investigación nace del interés en ofrecer material para el reclutamiento y selección de los integrantes de estos equipos de proyectos. Ya que en la revisión de literatura realizada pudimos observar que existen innumerables estudios hechos en torno a las destrezas requeridas para trabajar en equipo, pero muy pocos estudios se dedican en sí a los integrantes de equipos de proyectos. Entonces nos preguntamos lo siguiente, ¿son las destrezas de trabajo en equipo identificadas en estudios pasados aplicables a los integrantes de equipos de proyectos? ¿Qué tan indispensables son estas competencias para el éxito de un proyecto?  Es necesario recalcar que es preciso diferenciar entre los conocimientos requeridos y las destrezas interpersonales deseadas, por lo que el eje de esta investigación gira en torno al dilema que enfrentan los patronos a la hora de identificar candidatos idóneos para formar equipos de manejo de proyectos que sean exitosos. En otras palabras, tiene unas cualificaciones excelentes pero, ¿eso asegura que pueda trabajar en equipo y colaborar en el éxito del proyecto?

LOS RESULTADOS

Los resultados fueron los siguientes: más del 75% de los participantes eran personas adultas mayores de 33 años; el 75%  tenían al menos 5 años de experiencia en manejo de proyectos; todos los participantes trabajaron en equipo en al menos un proyecto; el 89% de los participantes pertenecían a un equipo de proyecto al momento de ser encuestados; todos los participantes ocupaban puestos que trabajan con proyectos; más del 75% de los participantes en esta investigación eran empleados con diez años o menos en su posición actual; al momento de la encuesta, el 79% de los participantes no poseían la Certificación en Project Management de PMI®. En adición, se probó que existe una correlación estadísticamente significativa entre las diferentes competencias interpersonales de los integrantes de equipos de manejo de proyectos exitosos; que existen competencias interpersonales que influyen más que otras en los integrantes de equipos de manejo de proyectos exitosos; y que las competencias interpersonales para trabajar en equipo aplican a los equipos de manejo de proyectos exitosos. Por otro lado, no se encontró suficiente evidencia que permitiera relacionar la habilidad técnica de un empleado con poseer las competencias interpersonales objeto de este estudio; las percepciones de los integrantes sobre las competencias interpersonales en equipos de manejo de proyectos exitosos no son diferentes entre los que poseen y los que no poseen la Certificación de PMP®.

Preguntas de la Investigación

Pregunta 1: ¿Existe una relación entre poseer un conjunto determinado de competencias interpersonales y la efectividad de un equipo en manejo de proyectos?

Al realizar la prueba de correlación de las variables correspondiente a las competencias interpersonales, se encontró que existe relación (p < .05) entre las siguientes variables:

Liderazgo se relaciona con: motivación, comunicación, influencia, negociación e iniciativa.

Trabajo en equipo se relaciona con: comunicación y compromiso.

Motivación se relaciona con: liderazgo, comunicación, toma de decisiones, conciencia política, negociación, manejo de conflictos, coaching o mentoring,  y compromiso.

Comunicación se relaciona con: liderazgo, trabajo en equipo, motivación, toma de decisiones, manejo de conflictos, iniciativa y cultura organizacional.

Influencia se relaciona con: liderazgo, conciencia política, negociación, respeto, manejo de conflictos, coaching o mentoring, y cultura organizacional.

Toma de decisiones se relaciona con: motivación, comunicación, conciencia política, respeto, manejo de conflictos, coaching o mentoring e iniciativa.

Conciencia política se relaciona con: motivación, influencia, toma de decisiones, negociación, respeto, manejo de conflictos, coaching o mentoring, iniciativa y cultura organizacional.

Pregunta 2 ¿Cuáles son las competencias interpersonales más influyentes que afectan el éxito de un proyecto trabajado en equipo?

Los reactivos en que el setenta (70%) o más la muestra estuvo totalmente de acuerdo fueron:

1. Compromiso (88.5%)

2. Respeto (86.9%)

3. Trabajo en Equipo (80.3%)

4. Liderazgo (73.8%)

5. Motivación y Comunicación (72.1%)

Mientras que los reactivos que más se acercaron al grupo de sobre 70% en total acuerdo fueron:

6. Manejo de Conflictos (65.6%)

7. Iniciativa (60.7%)

8. Destrezas de Negociación

Por otro lado, los reactivos con menor puntuación en la escala de totalmente de acuerdo fueron:

9. Influencia y Toma de decisiones (50.8%) (El reactivo de habilidad técnica también obtuvo éste porcentaje en la escala de totalmente de acuerdo.)

10. Conciencia de la Cultura Organizacional (49.2%)

11. Conciencia Política (45.9%)

12. Coaching o Mentoring (37.7%)

Por lo que se pudo afirmar que, existen unas competencias interpersonales que influyen más que otras en los integrantes de equipos de manejo de proyectos exitosos.

Pregunta 3:      ¿Las competencias identificadas para trabajo en equipo, pueden ser aplicadas a los equipos de manejo de proyectos?

Entre los objetivos trazados para esta investigación, ésta pregunta representa el de mayor nivel de importancia, ya que se buscaba conocer si resulta correcto aplicar las competencias interpersonales identificadas para  trabajo en equipos a los equipos de manejo de proyectos.

Según antes expresado, las variables utilizadas en este estudio correspondían al estudio de Anglada et al. (2012), en combinación con las variables descritas por el PMBOK Guide (2013).

Como se pudo observar en la Pregunta 1, utilizando el coeficiente de correlación de Spearman, todas las variables correspondientes a las competencias interpersonales fueron relacionadas con al menos otras dos competencias (p < .05).  Del mismo modo, no se identificó ninguna variable que no se relacionara con al menos una  o ninguna de ellas.

Por lo que, surge de la investigación que las competencias interpersonales identificadas como idóneas para trabajar en equipo también aplican en los equipos de manejo de proyectos exitosos. Entre las preguntas planteadas como parte de éste estudio, la contestación a esta pregunta representa el enfoque central de nuestra investigación. La razón primordial para dar este peso a la misma se debe a que entre la revisión de literatura realizada, las competencias identificadas no habían sido aplicadas de forma directa con los integrantes de equipos de proyectos. Sino que, según lo planteado por los estudios citados, dichas competencias se identifican para equipos de trabajo eficaces y/o para gerentes liderando proyectos.

En resumen, el haber encontrado una correlación positiva entre las competencias interpersonales presentadas y los equipos de proyectos exitosos, representa una de las mayores aportaciones de esta investigación a dos campos de estudio: los Recursos Humanos y el campo de Manejo de Proyectos.

Limitaciones y recomendaciones

De manera que se tenga una clara perspectiva del alcance de estudio, creemos que es importante mencionar que la investigación se basó en la diseminación de un cuestionario en-línea a correos electrónicos de la población de gerentes, y demás personal de apoyo involucrado en el manejo de proyectos. Debido a que la diseminación de dicha encuesta requiere hacerse a través de la intervención de personal de alta jerarquía de las oficinas de Recursos Humanos de cada empresa, el proceso de llegar a la población fue largo y tedioso. Por ejemplo, previo a la diseminación de los cuestionarios, cada empresa requería la autorización de su más alto gerencial. El tiempo de espera entre dicha autorización y la evaluación de los mismos por el personal de Recursos Humanos en todas las situaciones fue de meses. En adición, hubo otras organizaciones que nunca contestaron la petición de colaboración.

Entre las limitaciones encontradas la siguientes se resaltan a continuación:

• La dificultad para reunir la muestra entre una población directamente envuelta en el campo de manejo de proyectos plantea una barrera importante y crucial para el tiempo y el ambiente en que se presenta esta investigación.

• Las empresas son muy celosas para revelar información relacionada a los puestos, cuántos y quiénes pueden ser contactados para determinar población, la muestra y hacer llegar los cuestionarios.

• Los protocolos de seguridad y la falta de interés en colaborar en investigaciones, hace que se dilate en demasía la administración de los cuestionarios.

• Se deben establecer unas preguntas guías para asegurar que los participantes reúnan los datos del perfil de la población que se desea estudiar, o de lo contrario se corre el riesgo de que el personal de Recursos Humanos envíe los mismos a individuos fuera de la población que se desea estudiar.

• Debido a los protocolos de seguridad de cada empresa, existe el riesgo de que el personal de Recursos Humanos no envíe los cuestionarios a la totalidad de la población objeto del estudio.

• Resulta oneroso hacer una estratificación de la muestra por empresa, debido al tiempo de espera para alcanzar la muestra mínima por organización o empresa.

Aportaciones y Conclusiones Finales

Entre los resultados de esta investigación se desea resaltar el que de acuerdo con los resultados obtenidos, las competencias interpersonales identificadas para equipos de trabajo son de aplicación a los integrantes de equipos de manejo de proyectos.  Sin embargo, resulta indispensable mencionar que existe diferencias entre lo que es el desempeño exitoso del personal envuelto en un proyecto y el éxito de un proyecto.

Según Cooke-Davies (2002), para poder identificar los verdaderos factores de éxito de un proyecto se hace necesario diferenciar entre los siguientes tres cuestionamientos:

• ¿Qué factores llevan al manejo exitoso de un proyecto?

• ¿Qué factores llevan al éxito a un proyecto?

• ¿Qué factores consistentemente llevan a obtener un proyecto exitoso?

De acuerdo con Cooke-Davies, es a través de la búsqueda de las respuestas a éstas tres preguntas que podemos llegar a conocer los verdaderos factores de éxito de los proyectos. Por ejemplo, no es lo mismo hablar del éxito del proyecto que del manejo exitoso de un proyecto. Mientras que al hablar del éxito de un proyecto, estamos utilizando para medir el mismo los objetivos del proyecto, al hablar del manejo exitoso de un proyecto, nos referimos a medir el desempeño contra estándares de costo, tiempo y calidad y por ende el desempeño del recurso humano. Razón por la cual es de suma importancia distinguir la diferencia entre criterios de éxito (medidas pre-establecidas para determinar el éxito o fracaso del proyecto), y factores de éxito (que son las intervenciones o influencias provenientes del sistema de relaciones gerenciales que llevan de forma directa o indirecta al éxito del proyecto) y por ende, al éxito del negocio o de la empresa. O sea, para conseguir el éxito de un proyecto se entiende que se requiere mayor dificultad que manejar el proyecto de forma exitosa, debido a que el primero inevitablemente envuelve aplicar control de segundo orden (las metas y métodos son cambiantes), mientras que el último envuelve sólo control de primer orden (se mantienen las metas constantes, y se cambian las prácticas para lograr las metas pre-establecidas), Cooke-Davies (2002).

Debido a éstas diferencias, es que se propone que mayor investigación debe continuar surgiendo de manera que surja mayor información que nos permita predecir con más precisión qué proyectos prometen ser exitosos, basado en la aplicación de los conceptos aplicados. Al menos, la investigación aquí realizada permite aportar una valiosa información al sistema gerencial de manejo de proyectos, no sólo al área de desempeño como también la de selección y adiestramiento.

Las correlaciones positivas de las competencias interpersonales objeto de este estudio, deben permitir la utilización de las mismas a los gerentes de proyectos tanto en prácticas tanto de selección,  como de liderazgo y evaluación del desempeño a integrantes de equipos de proyectos.

En adición, el adiestramiento de los integrantes en las competencias interpersonales objeto de este estudio deberá contribuir a trazar la ruta hacia el éxito de los proyectos de cada empresa.

Más allá, de trazar la ruta de un equipo, las empresas podrían alinear sus estrategias, una vez identifiquen cuáles de las competencias aquí presentadas requieren ser utilizadas como factores medulares en el diseño de programas y la implantación de las prácticas utilizadas en el campo de los Recursos Humanos.